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    印刷单位
    京平诚乾印刷有限公司
    印刷日期
    2021年03月10日
    印数
    10300册
    本刊文章版权受法律保护,如欲转载,请与《新中化》编辑部联系

创新发展新起点 深化改革新征程

文/

江正洪

专访集团副总经理、中化能源总经理江正洪

2020年,中化能源走过了见证历史的一年。在集团党组的坚强领导下,中化能源以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,紧紧围绕“抗疫情、稳运行、抓经营、保效益、促发展”十五字工作方针,攻坚克难、创新突破,多措并举、提质增效,在坚持抗击疫情的同时,持续推进重点项目建设投产及企业全面深化改革,彰显了逆风破浪的能源力量,取得了来之不易的宝贵成绩。

以混改为契机,中化能源2020年在深化改革方面做了哪些工作,带来了什么变化?

中化能源持续不断践行改革之路,无论是业务转型、组织架构转型,还是公司治理,改革始终贯穿其中,尤其是近年来改革力度更大、步伐更稳。在深化国有企业改革行动中,中化能源党委靠前谋划、主动作为,坚决贯彻执行两个“一以贯之”:一是坚持贯彻党对国有企业的领导,进一步加强党建引领作用及党的政治建设;二是坚持贯彻建立现代企业制度,通过对标先进企业、引入流程管理理念,健全完善现代企业制度,切实规范和提升了公司治理能力。

2020年上半年,新冠肺炎疫情及油价暴跌等严峻经营形势摆在面前,中化能源围绕规范公司治理、优化制度体系、深化三项制度改革等方面持续探索,推动管理机制和业务模式创新,进一步激发公司经营活力。

自2016年底集团组建五大事业部以来,能源事业部以“做实做强”、打造企业核心竞争力为目标加速推动事业部资产专业化重组整合,2018年6月完成股份制改造,成立中化能源股份有限公司,并于2019年底“引战”成功,引入5家战略投资者,募资115.55亿元。2020年,中化能源持续深化改革,遵循资本市场监管要求,设立了股东大会、董事会和监事会,引入外部独立董事,根据《公司法》以及新的公司章程进一步规范股东大会、董事会、经理层和党委会的权责关系,制定“三会一层”议事规则,完善“三重一大”决策事项,规范132项管理权限,清晰界定各类高层决策会议的权责边界,明确重大事项决策程序和运行机制,形成了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。

同时,全面开展制度优化,本部构建形成以业务为源头,打破部门墙,以控制、制衡和PDCA闭环管理为特点的流程化制度体系,全面理清公司业务架构,明确职责分工和管理要求,规范决策权限标准,“将权力关进制度的笼子”。在深化干部人才管理机制改革方面,公司以三项制度改革为抓手,不断完善市场化经营机制,激发企业内生活力,不仅积极推进任期制契约化管理,而且注重深化落实职级体系改革成果,持续探索差异化激励机制,全面激发了干部人才队伍的干事创业热情。

基于这一系列体制机制改革探索,中化能源改革实践入选国务院国资委发布的《改革样本:国企改革“双百行动”案例集》,作为国企改革尖兵示范推广 。在国务院国企改革领导小组办公室公布的“双百企业”三项制度改革专项评估结果中,中化能源获评A级,受到通报表扬。

2021年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年,根据中央部署,中化集团也制定了深化改革三年行动工作方案,在2021年中化能源将如何进一步抓实、落实深改任务?

惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜,中化能源作为国企改革“双百企业”,2021年面对新的发展目标、新的改革要求,仍将坚决落实党中央国务院关于深化改革的各项部署要求,不断提高市场化程度,将高质量发展理念和市场化机制融入公司基因,充分实现能源业务的市场化发展、市场化管理和市场化运营。

一是积极推进上市工作。从中化能源资产重组、改制,到引战、启动上市,已历时近四年,作为“双百”企业试点,股权多元化是国企深化改革的需要,更是公司战略发展的需要。要继续完善公司治理结构,规范市场化董事会运作,优化“三会一层”职权,落实外部监管要求,实现公司治理的市场化、合规运行。

二是继续深化以业务为源头的制度体系建设,在二级经营单位和全级次企业逐级贯通落实,进一步融合制度、内控和风控,提升管理和控制的有效性,防范风险,确保公司健康、持续、稳定发展。

三是深化职级与薪酬体系改革成果落地,推进完善体系运行规则,变革重塑三支队伍培养体系,彻底改变一元化的“官本位”人才发展模式,引导广大员工安心地在专业序列和技能序列纵深发展。同时,探索建立能源上市后股权激励创新机制。

随着2020年中化能源在炼化一 体化转型迈出了坚实的步伐,乙烯项目的建设对中化能源转型升级,具有什么样的意义?

2019年中化能源提出建立“以泉化为核心的一体化”经营管理体系,强化以泉化为中心的一体化经营理念,泉州石化是中化能源转型升级、实现公司高质量发展的业务核心。

为了进一步完善中化能源产业链,推进产业结构调整与转型,提升产业地位,泉州石化依托已经建成投产的炼油项目,投资建设了100万吨/年乙烯及炼油改扩建项目(简称乙烯项目)。依托炼油项目建设乙烯项目,泉州石化得以充分利用炼油项目的低价值资源,生产高附加值的化工产品,公司的效益将明显提升。

2020年,在宁高宁董事长、杨华总经理等集团领导的亲自协调推动下,乙烯项目克服了施工资源缺乏、设备制造进度紧张、新冠肺炎疫情影响等不利因素,顺利打通乙烯全流程,实现13套装置一次开车成功,实现了“开得起、稳得住、出效益”。

乙烯项目采用了当前世界上较先进的技术、设备和工艺流程,符合福建当地产业发展需求,因而产品销售半径短、物流成本低,具有很强的后发优势和竞争力,为“做优炼油、做精乙烯、做强芳烃”奠定了良好的基础。乙烯项目建成投产不仅填补了中化集团长期以来能源化工产业链的空白,同时也标志着公司产业转型迈出实质性一大步,真正拥有了较为完整的石化产业链,为集团核心产业发展夯实了基础。

中化泉州石化炼化一体化新貌

2021年是“十四五”开局之年, 面对国际市场贸易环境复杂多变,国内经济复苏、产能扩张等局面,中化能源将如何实现差异化竞争?

作为集团发展的产业基石,中化能源以“科学至上”理念为指引,顺应数字化革命浪潮,把握能源化工产业转型升级的契机,将在“产业优化升级、商业模式创新、科学技术创新”等方面打造公司的竞争实力,实现差异化竞争。

产业升级优化方面,位于海峡西岸经济区中心位置的泉州石化拥有得天独厚的地理区位条件和市场辐射优势,是中化能源最重要的战略发展支点。公司明确了“做强芳烃、做精乙烯、做优炼油,发展芳烃全产业链”的思路,高起点、高水准推进泉化成为世界级的炼化一体化基地。在一期1200万吨/年炼油项目建成投产并高效运营的基础上,2020年二期炼油改扩建项目及100万吨/年乙烯及80万吨/年芳烃项目一次开车成功。基于全厂物料、能耗和氢耗总平衡,优化炼油装置运行;持续优化乙烯原料结构和产品结构,提升乙烯的竞争力;加快推进芳烃扩能项目,完成化纤项目合作伙伴选择的前期工作。

此外,中化集团正以泉州石化为依托,在其所处的泉惠石化工业区内打造建设33.8平方公里的中化专属园区。宁高宁董事长在2020年10月调研泉州基地时再次强调,泉惠园区作为专属园区,不是一个招商园区,要继续往下游发展,变成一个以炼化一体化为龙头、基础化工为主线、合成纤维为特色、高端化工新材料和精细化学品为两翼的真正的高科技的园区。

商业模式创新方面,中化能源紧紧抓住数字化技术飞速发展带来的机遇,持续推动传统能源业务的商业模式变革与创新。例如,成品油营销业务推行轻资产发展模式,通过建设“管服平台”及“贸易平台”提升油品销售和油站管理服务能力,由“价差盈利”向“服务盈利”转型;仓储物流业务利用智能化、信息化手段打造“中化物流港”综合服务平台,以此为载体延伸服务能力、优化网络布局;石化销售业务通过“壹化网”电商平台提升销售效率,实现价格发现,并提高了对客户及业务的精益管理水平。

科学技术创新方面,2021年中化能源将继续聚焦石化核心主业,以应用研究为方向,完善开放式科技创新体系及平台建设,不断提升自主研发能力,建立聚烯烃研发团队,抓住两化重组机遇,促进跨经营单位研发合作,完善“研-产-销-采”全产业链条。

2020年,集团提出“线上中化”战略,为此中化能源将以数据治理、数据平台建设和BPM平台建设为抓手,遵循自上而下统一规划、统一标准、统一技术的原则,开展管理信息化和运营数字化工作。中化能源本部重点提升管理信息化,二级经营单位在运营、生产方面提升数字化能力。

中化岙山仓储物流码头

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